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令人向往的变革成效——优秀企业战略采购变革案例剖析_leyu乐鱼棋牌-乐鱼手机登录网址-乐鱼在线登录
leyu乐鱼棋牌:令人向往的变革成效——优秀企业战略采购变革案例剖析
2024-10-31 08:50:13 | 来源:乐鱼手机登录网址| 作者:乐鱼在线登录

  至此,9个月的供应链变革项目告一段落,A公司基本达成了“保供应、降成本”的变革目标。

  A公司客户自我认知的问题是采购价格太高、采购的管理工作很复杂,因为采购的物料常常供应不上,导致很多订单不敢接,接了也不够产能。

  我们在进场后,花了一个月,调研了A公司采购相关的九十多个员工,包括公司决策层、高管、各级领导、供应链业务相关的业务部门和骨干员工。很多人都对公司供应链体系的残缺和问题提出了看法。在调研中,我们总共统计出五百多个问题,最后经过分类、归纳,生成了15个核心问题,输出了调研报告。

  客户本身对自己的问题是有认知的,这个报告和客户本身自察的问题基本一致,而我们咨询顾问就是把这样一些问题的内核和本质找出来。

  我觉得咨询顾问就像是企业的医生一样,调研报告就像是企业的体检报告,体检报告一定要直指病症,才能让客户察觉到问题,也愿意配合医生去治疗。如果诊断出了错误,后面的对症下药都是空谈。

  接下来我们开了一个调研报告的最终评审会。得益于与客户达成的共识,这次评审会达成了一个对变革宣贯的效果。

  客户在此前提到的采购价格高、管理复杂、物料供应跟不上生产等问题,基本能在此次报告中找到根源:

  01A客户主要的业务模式是ETO,即按单设计、一单一议,这种模式一般适用于小批量、定制化的生产,工作流程上也需要特殊处理。这在某种程度上预示着每个订单都要招标,一年要招投标上千次,使得效率降低。

  02A客户研发标准化做得不够,物料种类比较多,例如螺丝和钢管,就有好多种不同的大小和规格,每一样都只采购一点点,工作难度和管理难度也增大。

  03供应商数量太多,而且由于每次采购批量小,每个供应商的合作金额都很小,A公司无法成为供应商的主要客户,双方没办法形成战略联盟,得不到相应的重视,所以供应商也不会提供更好的服务,价格也谈不下来。

  最为关键的是,A公司一向是以产定销,销售拿单受到产能的约束,有很多订单不敢接——对于一家制造型企业来说,这是不可思议的。因为中国的市场大背景就是产能过剩,国家的供给侧改革,就是要用增量改革促存量调整,针对的都是产能过剩。企业以产定销、被产能约束是很让人诧异的一件事。

  所以我们就先从认知出发,先给客户提出了供应链的基本理念:只有拿不回来的订单,没有交付不了的订单。

  当时的目标是要在调研报告之后,用3个月完成方案设计,再预计用4~6个月大量的时间进行变革推行。

  这样的计划和我们传世的咨询理念息息相关,我们很重视管理体系设计完成后,在推行之中去发现方案的不足,不断验证、优化、固化管理体系。传世认为变革最重要的是要实际地提高经营效益,产出经营结果。我们要保证A公司能够适配这套体系,还可以高效、独立运作。

  重新设计采购组织,升级为流程型组织,完善绩效机制和激励机制,梳理职责、核心业务分授权来提高采购的运作效率;

  详细定义采购的业务模式、业务场景和业务规则,最后要落到业务管理流程和模板上面;

  在机制相对成熟完善后,要迅速上IT系统,用IT系统的固化来保证机制的落地;

  增加采购内控的设计,采购是十大高风险流程之一,我们要通过关键控制点的运作去降低、消除采购业务中存在的风险。

  第一年是【稳】,第二年是【准】,第三年是【狠】。高阶业务架构是公司发展的蓝图。战略决定商业模式,商业模式决定高阶业务架构,高阶业务架构决定高阶组织架构。这是我们对准战略去设计解决方案的逻辑。

  方案设计如火如荼,无论是客户还是我们顾问都在变革状态中干得正火热。A公司的变革项目组白天要干业务,晚上要做变革,加班加点,毫不懈怠。在顾问提供的先进理论、方法论的指导下,A企业内部做了充分的研讨,将这些外来的方法论适配自身的业务场景,设计出了非常“接地气”的变革方案。

  我们与客户合作,将其供应链分了五个模块来编写,每个材料都有一百多页,总共有五六百页。这份材料非常详尽,就像一本变革推行手册一样,是A公司变革项目组和供应链成员的心血,我们也投入了很多顾问和外部专家一同联合共创,将智慧凝聚在这份材料当中。

  开发完材料,就是要对客户挑选出来的“金种子”进行培训。我们的专家在这样的一个过程中也被A公司员工的认真、坚韧和冲劲所感染,他们的奋斗精神让我们正真看到A公司的未来。

  我们之前做组织架构时设计了几个很重要的委员会,包括计划委员会、采购委员会等。

  同时,我们给A公司建立了S&OP(Sales and Operation Plan)即销售与运营计划,这个工具已经被A公司大范围的应用。运用这个工具后,我们现在可以预测A公司13个月后的收入,并由此判断出达成收入要完成的关键措施、调整销售计划等。

  计划委员会发挥了“指挥棒”的作用,帮助客户梳理计划业务逻辑,坚持统一指挥,稳步提升交付及时齐套率。

  采购委员会通过供应商汇聚+物料TCO建模+物料归一化,实现“采购成本下降率”6个点的目标。

  采购是每个公司的老板都非常关心的事情,公司规模越大、采购金额越大,老板越关心。因为采购变革中的重要决策本就要由董事长来拍板,因此我坚决要求采购委员会的主任由董事长亲自担任。

  9月份我汇报别的业务分授权设计的时候,客户董事长说:将以宣讲赋能为主的形式,转变为训战结合的方式。

  我恍然大悟,董事长是希望双方一同去运作,并在这样一个时间段去验证、优化、处理问题,最终产生结果。这种方式确实让我们得以更好地落地推行。

  随后,董事长对我说了一句很有分量的话,他说:“我没枪,有枪就发一把枪给你,(让他们)就按照你说的去做,做不了就要枪毙,就这么简单。”

  当时A公司的头几号人物、核心高管等全员都在。我明白,这是董事长在给我站台、给我授权了,董事长希望我能够突破阻碍,推动变革的进程。一把手的支持,让我能够和A公司变革项目组一同去大力推进变革的进程。同时,A公司的变革项目组和管理者本身也积极主动投入,这两大因素让解决方案一步步在A公司落地。

  由于董事长提出在推行中要“训战结合”,为了能够更好的保证解决方案的深度落地,客户真正的需求我们增加推行阶段的“人天”,以保证推行成功。这是我们本次项目的第一次产生复购的行为。

  12月份,A客户把我们介绍给了另一个合作伙伴公司,经过洽谈我们确定了合作。幸得客户信任,至此我们算是达成了第三个层面的成功(转介绍)。

  当然,最根本的成功还是为客户创造了价值。我们和客户在项目初期提出了几个要达成的关键指标:

  1. 采购到货及时率,这是“保供应”的关键指标。原来只有40%,定目标时客户供应链的管理者提了一个75%的目标,董事长直接拍了90%。

  2. 采购成本下降率,这是“降成本”的关键指标。原本定目标时定的是4%,即项目完成后采购成本要下降4%,董事长要求更高,他认为要下降6%。

  董事长认为目标是用来挑战的。经过持续的努力,在12月结束前,董事长提的这两个目标都达成了。其中采购成本下降6.2%后,A公司最终节约了数亿的成本。

  A公司的变革项目在我做的项目里属于非常顺利且成功的,而且效率非常高。为什么呢?我总结了以下几个关键成功要素:

  1、一把手的亲自参与、支持和信任。A公司董事长全程参与了变革项目,并且给予传世顾问充分的信任和支持,充满魄力,目光长远,当断则断。

  2、员工积极主动参与变革。在董事长的牵头下,A公司的高管和变革人员非常主动暴露问题、提出具体实际的要求、擅于借助顾问的智慧去达成目的。我们的调研报告能指出核心问题,其中很重要的一点是,客户提出了明确的调研报告要求并提供了相关的案例素材。在业务方面,A公司能够严格按照计划和要求去高效执行。

  3、顾问团队的专业度。传世智慧的供应链专家都来自华为等标杆企业,具备多年的供应链领域实战成功经验,这些成功经验让我们得以找准客户的问题、为客户提供适合的先进理论、方法论和工具,与客户一起共创出适配自身的解决方案,并帮助客户落地推行。

  这9个月中,我最大的感受是:只有当企业是自身主动去变革的时候,他们才能感受到咨询企业来提供的方法和工具的价值,才能去运用。咨询项目的成功,其实就是客户的成功、是企业变革参与者自身奋斗的结果。

  客户在成长,传世在成长,我也在成长,我们相互陪伴着跨过了变革这道山,山前是悬崖峭壁,山后的我们都成为了更好的自己。

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