本期分享的集中采购方法论依然来自视频号【旷世奇采社】，希望能为各位采购人们做好【集采】提供一些参考。

  ①企业可以从模式、品类、职能、流程、组织、绩效、机制7个方面梳理集采业务。

  ③只有企业授权，有相关的审核报销制度，才能让员工在紧急时刻做正确的事情。

  Q：如今越来越多迅速增加的企业意识到：集采是企业未来的发展过程中必不可或缺的一道风景，纷纷开始推动【集采】进程。

  但企业从一个非常分散的采购管理模式，转向一个相对集中的管控模式，中间到底该如何落地推进，有没有方法论呢？

  当时，我们公司是一个大的产业集团，下面分成4个事业部。没有集采管控前，4个事业部，年度采购额差不多60亿，采购团队大约有140多人。

  把4个事业部的采购团队集中变成集团管控的采购团队以后，首先，人员减掉10%，其次，因为当年去产能、环保检查，所有的原材料都在上涨等种种原因，整合后采购支出变成108人，100亿，算得上是比较圆满的完成了当年的采购任务。

  ②品类的选取，通过支出分析，判断哪些需要集采，哪些需要分采，需要怎样的路线图、时间表，如何抓取试点去推进相关的采购业务。

  ④流程的梳理，集采前和集采后，要有哪些流程的变化和调整，有哪些新的流程或角色，我们要提前界定好。

  ⑤组织结构，因为要整合施行集中采购，必然会涉及到改变，新机构和原来的分散采购有咋样的关系，或者怎样来执行分工，非常重要的。

  ⑥绩效考核，所有的采购工作不能离开绩效考核，我们应该设定一个明确的目标，然后从绩效考核的角度，考量怎么来实现目标和结果。

  ⑦共享机制，这里数字化的工具的运用就最重要了。我们大家可以把所有的流程放到数字化的工具上，然后追溯，分析有关数据，帮我们更好的总结，也可以为未来优化采购流程、数据分析规划、制定新的采购策略等提供数据支持。

  真正要做好集采，我觉得除了组织架构和文化要支持，系统和数据要支持，执行监督要支持，最关键的是：即使选择了集中采购，也需要给分采一个解决方案。

  可能有同学或者朋友会问，已经选择做集采，为什么还要讲公司文化，还要为分采提供解决方案。

  给大家讲个小故事吧，在《No Rules Rules》这本关于“奈飞”企业文化的书里面，有一个采购相关的案例。

  在2014年，奈飞自制了一部电视剧叫《纸牌屋》，需要4k高清电视来支持。

  但在2014年那会儿，4K高清电视还没有普及，而这一个项目对奈飞来讲，又是一个关键里程碑的项目。

  于是，当时的项目总监邀请了的专门负责IT市场评论的一个大咖，发布：奈飞在播放《纸牌屋》，通过4K播放效果加倍”这样的评论，再加上其他的业界KOL网红等传播，预计第二天将会有近200万人读到这个评论。

  但到第二天早晨，总监来办公室的时候，他的那台三星4K电视不见了，于是当即找三星供应商，看能不能紧急送货，但供应商却反馈一时半会儿运不过来。

  就在总监快要崩溃的时候，一个非常基层的视频工程师说，问题解决了，昨天他发现电视被收走以后，今天一大早就在Bestbuy上，花了2500美元，自己出钱买了一台。

  这件事儿给我很大触动的原因主要在于，如果这个事情放在HP、微软、GE，不批十多个特采流程，领导们不及时批，员工可能不会去做这个事情。

  但奈飞的这个小伙子为什么能有这个主观能动性，为什么愿意用自己的钱去做这个事情？主要是因为他认为，他做了正确的事情。

  它可能会成本高，但对业务上是有利的，从企业文化上，是以公司价值为优先的。所以说为什么企业文化重要，因为只有企业授权，相信员工，有具体的事后审批、审核、报销制度和解决方案在，员工才敢做这个事情。

  所以这一个故事告诉我们，哪怕决定集采管控，也需要给分采留出一个灵活、机动的空间和解决方案。同时，要从企业文化上、流程上、意识与预审批制度上给予支持，而不是只是口头上说“我相信我的员工，能做正确的事情”。

  特别是在当前互联网公司或者加快速度进行发展的技术型企业大量涌现的情况下，如果什么都要遵守集采的条条框框，那企业采购的【灵活性】和【采购速度】势必会受影响。

  尤其在项目交付阶段，成本可能不是企业最关键的考核点，所以企业有时候需要牺牲成本，走一些分采或特殊采购的流程，企业也需要有相关的解决方案。

  像刚才张斌的例子，把大部分企业采购统一起来，采购人员才能更有精力和注意力去支持这些特殊的、紧急的、灵活性高的分采情况，才能让企业采购成为业务的铺路石，而不是拦路虎。

  还是那句话，不一定所有的东西都要做集采，总经营成本低，能为公司能够带来价值的才是更适合的解决方案。

  那么，该用什么标准评估集采效果？如何平衡集中管控和业务部门的满意度呢？下期我们将继续分享【集采】方法论，解读集采到底该怎么做，才能满足业务需求，让服务下沉。

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