房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。

  3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场行情报价行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。

  3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。

  4.3.1 推行标准化设计工作，会同销售策划部、工程部、成本监控中心、核算部等部门确定各类型项目的建造标准；

  4.3.2 负责围绕项目成本预控目标、成本控制建议展开设计以及施工阶段的设计管理及优化；

  4.3.3 提供设计各阶段成果（包括电子版）给地区核算部以进行成本测算。

  4.4.1 明确工程招标的范围和边界，协助地区公司核算部做好合约规划工作；

  4.5.1 开发/市政部向核算部门提供与报批报建相关的收费文件及预算（包括土地费用、开发前期费用、开发间接费用等）；

  4.5.2 销售策划部向核算部门提供与营销费相关的费用及预算，并负责销售费用的使用控制；

  4.5.3 招标中心/招标专职机构、供应部组织招标、采购及相应的商务谈判，协助完成承建商、供应商询价、咨询等工作，并参与合约规划工作。

  6.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，核算部门依据概念规划设计草案和当地建安成本标准及数据，依据《成本测算表》进行项目成本测算，提交可研小组。具体操作要求及程序见《目标成本管理作业指引》。

  6.1.2可研小组形成《项目可行性研究报告》，报审批准后，作为土地竞得的控制性依据，项目目标成本（可研版）自动成为项目成本预控目标。

  6.1.3进入项目启动会阶段，设计管理部/总工室提供产品方案（概念设计）、产品配置初步标准、详细的经济技术参数等资料。

  6.1.4核算部门依据以上资料，依据《成本测算表》，编制项目目标成本（规划方案版），报成本监控中心审核后，根据《责权手册》进行审核/审批。

  6.2.1进入项目启动会阶段，核算部门依据设计管理部/总工室提供的规划、方案设计成果，依据《成本测算表》，在7-10个工作日内完成编制项目目标成本测算，作为启动会成果文件一并提交评审。真正开始启动会评审通过后，生成项目目标成本（规划方案版），具体操作要求及程序见《项目启动会管理办法》。

  6.2.2地区公司核算部根据项目目标成本（规划方案版）编制项目初步设计阶段建安成本控制建议，作为初步设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施，具体操作要求及程序见《设计阶段成本优化作业指引》。

  6.2.3初步设计完成后，地区公司核算部编制项目施工图设计阶段建安成本控制建议，作为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施。

  6.2.4施工图设计完成后，核算部门对施工图进行详细测算，并根据测算出的数据编制《目标成本测算表》（施工图版），报成本监控中心审核后，根据《责权手册》进行审核/审批，并以此为成本控制目标。

  6.3.1工程开工前，招标中心/供应部组织招标、采购，核算部门协助确定评标方法和评选标准,协助补充完善招标文件中的经济标部分，提供经济标评审意见, 对投标报价分析投标单价及投标总价的合理性，并参与招标中心/供应部组织的商务谈判，具体操作要求及程序见《工程招标管理流程》、《材料设备采购管理流程》。

  6.3.2在工程项目施工过程中出现设计变更、工作指令，核算部门负责变更的经济估算，具体操作要求及程序见《设计变更管理作业指引》、《工作指令管理作业指引》。

  6.3.3工程项目施工中，核算部根据造价变动情况，每月反馈工程动态成本信息报告，具体操作要求及程序见《动态成本管理作业指引》。

  6.4.1 工程完工后，核算部负责工程完工结算，，成本监控中心复核权限范围内的工程结算，具体操作要求及程序见《工程结算及复核作业指引》。

  6.4.2 结算完成后，核算部组织招标部门、供应部、总工室、工程部等有关部门进行项目总结、评估并归档保存，具体操作要求及程序见《项目后评估管理作业指引》。

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