对于生产型企业来说，订单准时交付、产能充分释放是一个古老而永不衰竭的课题来源。如何保证订单准时交付、生产有序进行、产能充分释放？生产计划是一个最好用然而最不易用好的工具。今天我们就从生产计划的视角来看看怎么样才能解决生产企业的交付痛点。

　　Q公司为台湾证券交易所挂牌上市企业，生产机械零部件等产品，是所在细分行业的有突出贡献的公司。经过二十多年的发展，Q公司逐渐形成了主体上市企业加多个分子公司的集团化、跨区域发展格局。

　　经过前面几期的全面管理提升建设（点击回顾：《综合管理提升 授人以鱼不如授人以渔》），AMT协助Q公司构建了自己的管理体系，明确了管控模式，优化了业务模式，理顺了关键流程，使得Q公司的管理上的水准踏上新台阶。为进一步巩固前期成果，Q公司选择继续联手AMT开展管理成果的落地工作。

　　本次合作内容包含生产、采购、销售、市场管理业务领域的管理提升成果的深化和实践。因篇幅所限，本篇以订单交付的准交率、生产计划管理为主线，看AMT如何协助Q公司解决生产瓶颈问题，增加有效产出。

　　项目组经过周密调研后发现，Q公司生产环节的核心问题就在于——计划缺乏有效统筹，各部门没有真正围绕订单交付形成合力。表现在：

　　为此，项目组给出的解决思路为：优化计划管理模式，构建主计划、周计划、日计划及配套机制。

　　作为重视管理的生产企业，Q公司在生产管理上下了不少功夫，然而项目组进一步探索后，发现其生产管理存在众多问题：

　　究其根本，症结在于生产计划不够细化，执行不到位。为此，项目组协助Q公司量身定做了如下解决方案：

　　1）将订单交期分解到采购、技术、生产，同时生产分解到各工段，包括辅助车间后序各部门工作规划的来源；

　　2）在主计划这一张表上直观地展现接单量、订单的实现进度、各工段负荷情况等信息；

　　3）将主计划表单分为零件生产主计划和装置生产主计划。零件生产涉及到的工序很多。而装置生产有部分部件是外购的，还有部分是零部件部分生产完之后提供过来的，更多是做组装。根据零件和装置两者特点，将主计划分为零件生产主计划和装置生产主计划。

　　主计划的问题解决后，如何落实下来？在对主计划进行逐步细分的过程中，项目组总结了Q公司日常管理中经常面临的几大问题：

　　1）日派工工作完全基于车间生产条件（生产物料的准备情况）考量，与订单准交没关系，导致经常会出现产出的不是客户急需的、而客户急需的又生产不出来的现象。

　　3）月计划做好后，中间还会接很多订单（即所谓的“插单”），或者市场需求有波动，但过往从月计划就直到日派工，缺少及时作出调整应对。

　　1）针对开料工序与瓶颈工段做周计划，以安排新接的订单和应对过程中发生的异常情况；

　　2）每周固定时间节奏做计划回顾和盘点，确保急需交付的订单得到及时生产，并及时有效地发现过程中出现的异常问题。

　　3）对于生产中出现的不正常的情况，规定异常通知发出后的相应时间内，第一责任人必须到场，并且给出临时的和永久的两种解决措施，确保生产能够通畅开展。

　　周计划进一步落实到日计划，对于管理的挑战更加艰巨。同样，项目组首先归结了Q公司在日计划上面临的痛点问题：

　　1）以月为单位，管理粗放，生产进度协调不到位，导致延误订单交付的原因不能及时有效地发现并解决；

　　1）采取1日冷冻、2日滚动的方式，并通过点检、备料、首件，确保次日计划100%可执行；

　　2）每天有一个截止时间点，过了这一段时间点新进入的订单，最快上线时间是第三天，确保计划冷冻；

　　针对痛点问题的重点解决方案、计划定制以及计划落地工具的结合，帮助Q公司高效梳理了业务，打通了管理提升成果落地的通道，其订单交期达成率、生产周期等均有显著改善。从数据分析来看，本次管理提升辅导项目实现了计划交期达成率提升23%、零件类和装置类生产周期分别缩短了8天和5天的可喜成果。

　　拥有20余年企业管理及咨询经验，曾为长安汽车、中国国旅、中国海油、西气东输、万达集团等众多客户提供过集团管控、流程的优化、信息化规划与实施等咨询服务。

　　拥有十年管理咨询经验，主导过多个大型咨询项目，在流程管理、市场营销管理、IT规划、集团管控等领域经验丰富。

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