自从亚当。斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利？福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，代写硕士论文并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。

　　进入二十世纪九十年代，影响企业的三个重要的因素：顾客（Customer）、竞争（CompetITion）和变化（Change），简称为“3C”使得企业管理的商业环境发生了根本性的变化，劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已慢慢的变多的被大量定制（Mass Customization）所替代。

　　Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

　　业务流程再造工程是如何帮企业获得突破性或“戏剧性”的增长的。从BPR领域里的经典案例（福特汽车公司应付帐款部所涉的采购业务流程重组）中不难理解这种“戏剧性”变革魅力。

　　福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企 业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。

　　促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一个企业，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5∶500,这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，流程再造的火花就渐渐产生了。

　　再造后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这在某种程度上预示着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

　　企业流程再造就是为在反映企业绩效的关键原因，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程进行根本性的重新设计。其核心思想就是为达到一定的绩效而进行的流程再造，它是在对企业整体流程活动基础之上做多元化的分析、研究，“彻底”寻找其缺陷，然后再加以改造。它要求打破企业按职能设置部门的管理方式，重新设计企业流程。

　　企业流程再造和信息技术是紧密关联的，企业流程再造若是没有信息技术的支持，将无从谈起。因此，企业流程再造是伴随管理信息系统在企业应用中而产生的一个管理变革的新思想，是公司实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。[page]业务流程再造的根本目的是为企业构建一个高效率的、“把顾客需求放在中心地位”的流程体系。BPR的核心任务是将信息技术和人这两个关键的因素有效融入业务流程再造之中，以适应企业整体绩效改进和长远发展规划的需要。

　　通常情况下，一般企业的基本流程：首先是有市场部的销售（订单）合同生产组织计划生产制造装配销售服务。在企业内部主要围绕生产主线进行。下面笔者根据公司的生产计划流程、物资供应流程，同时还针对存在的问题提出一个“改造”方案，简要做一个介绍。

　　1.生产计划是企业组织、指挥生产的纲领性文件，生产计划定制的合理与否，直接影响到企业生产能力的利用效率，影响到生产和交货期。因此，生产计划子系统是重点设计专题之一。有些企业将计划权力下放，实行两级甚至三级管理体制，这不利于生产能力、设备、人、物料的统一调配和信息传递，应加以改进，尤其是采用管理信息系统后，生产部门很容易了解各车间工序的生产进度情况，可完全实行一级计划体制，根据这种思想，我们绘制了生产计划业务流程图。

　　2.物料供应流程好否，直接影响到产品的质量，产品的生产、产品的交货期，传统的物料流程一般是由生产管理人员制定出生产计划，再由物料部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。由于这种物料流程较长，流经部门较多，因而不可避免出现脱节，物料供应不上，停产的现象。

　　实施流程再造不可避免的要求企业对组织管理进行变革。组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。诸如建立扁平管理体系结构、重新组织交叉功能团队的工作是企业组织变革一些基本的方法。

　　信息技术（Information Technology,简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时减少相关成本，然而以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进的技术辅助再造工程。柯达公司在我国上海的分公司是充分的利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引用CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品研究开发周期降低到原先的54%,不能不承认这种变革的“戏剧性”。

　　美国包件联合服务公司（United Parcel Service）通过对包件运送流程结构的重新构造，大幅度的提升了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了更好的提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。

　　企业流程再造团队应该由一个决策层、一个核心团队和若干个辅助团队组成。决策层为重组提供指导方向、消除重组的障碍、并提供资金等方面的支持；核心团队直接对重组方案的设计和实施负责；由企业各部门其他员工所组成的辅助团队是在项目需要时才协助实施重组方案。核心团队可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、有关部门代表、客户支持人员、专业咨询人员、供应商与客户等跨部门的人员组成。团队的人员应从各部门中最优秀的员工中选拔，为确保企业再造的成功。小组成员应当乐观向上、富有创造力并具有合作精神。

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