关于管理，是个泛泛而谈的话题，笔者作为打工族，对此亦深有体会，管理在某一些程度上来说，其实归根到底就是人与人之间不断搏弈的过程，人事工作贯穿其中，起到调和矛盾、平衡关系的作用，很多企业对于行政或人力资源部门总是爱恨有加，无非是关系失衡。

  在传统加工销售一条龙企业的发展黄金时节，沿海等经济发达城市对于工业园区的管理规范大环境下，行政支持系统重要性不言而喻；但内陆企业，或当公司发展至低迷时，行政支持系统往往被企业主视为可有可无；电商的冲击，加剧了企业的生存危机，行政支持系统能否与时俱进，与企业未来的发展相匹配，面临更严峻的挑战。

  深入浅出的道理，行政人员是否为“鸡肋”，是不是真的处于“可有可无”地位？并非组织架构或从业人员本身的错，而在于自身是不是行之有效地证明其存在价值。

  语本《三国志·魏书·武帝纪》:“夫鸡肋﹐弃之如可惜﹐食之无所得……”。比喻做无多大意义而又不忍舍弃的事情。“鸡肋”(食之无肉，弃之可惜~就是吃没什么肉，但不吃也可惜），此词被大范围的应用在工作等方面，运用到网络上大部分现在是指不可以帮助到或者不能够实现的状态(方法可行，但实施起起来困难)

  笔者从“WCA”这个认证标准延伸来探讨这一个话题。该体系的意义，原本是为了品牌商和跨国买家希望拥有更加有效的供应商工厂的评估方法,工厂也在主动积极寻找途径,了解自身与竞争对手和国家标准之间的差距，而形成的标准。

  同样，一个企业的行政支持系统存在的功用就如同该体系，体现的是良好的均衡对等关系，具体行政工作就是“内控外联”。

  在许多企业，行政与人力资源部门事实上分家不明显。符合企业实情的东西，才能为企业所用。尤其是在加工公司，类似于来料加工类型的企业，某些人才的稳定性很重要。“WCA”认证能成为留人的润滑剂，不仅是对外的作用，对内同样具备工具价值：

  当前全国上下的工厂关停潮，是国家严治的成果，利国利民，对企业非但不是危机，反而更多机遇，相当于重新洗牌，有助于平时重视工厂软硬件环境建设的企业应对一些冲击市场恶意竞争对手，对那些不重视研发、不重视工艺、不重视生产管理，靠低廉原料、靠抄袭设计、单凭低价冲击市场的行为，增了了很多机会成本。

  员工意见反馈及参与、审核与改进措施，只有形成流程化，通过运行才能找到关键“控制点”，变遇上问题仓促被动“应付”，改良为--减少问题发生的机率；

  这一揽子，都是员工切身关心的事情，信息透明的新时代，法制意识与自我保护意识加强。特别是八零后、九零后员工日渐成为劳动力的主要组成，在与时尚相关联的行业，相较以前六0、七0后为打工族的主力，其吃苦耐劳等优点，不再成为企业的用人的优势，相反，新生代的打工者，对于社会变迁的敏锐感知与适应性，对于新知识的接受能力、对于时尚的反馈与促进，其诉求表达，更适合以0EM、ODM为主要经营业态的企业，通过基层的表现，快速作出对市场需求的反应速度。

  通过在广州诺胜无纺/化妆品公司、JH农业公司的行政管理岗位经历，建议借鉴党员组织经验，在全员推行“人力资源委员会”（与工会组织功能重叠）招募计划，让一部份基层骨干，参政议政，增加其对公司管理的参与度，增进其融合度，促进其忠诚度。

  (1)《基层员工选拔班组长现场记录：李强阐述闪光点_自检，互检。人员选调.doc》

  OEM主导型的企业－－－－PMC部门、设计研发部门的重要性，必须得以体现。体验经济时代，以需定产，犹为突出。

  原诺胜无纺布工厂（为美即面膜提供基材）功能，是OEM面膜材料厂家，新升级改造，组合进新成立的化妆品公司，成为公司一个事业部;新成立研发部与PMC部;

  针对公司经营模式为“来料加工”为主，建议实施总工程师负责制，原厂长调岗至行销部门，针对OEM招商(熟悉工艺流程，顾问式行销。事实验证，其职业发展意向与业绩之匹配，都验证了改组成功)。

  PMC部门肩负业务融合、生产计划、物料管理等重担。提高了设计研发、行销、生产的联动效率。

  行政部门因是建章立制的主导部门，其执行力度、风险管控程度，则体现了公司管理上的水准落实情况。

  举例说明，物料管理为其中一部份，综合前述，流程化，才能够有效地让各环节透明化，一直在优化管理办法并形成追责问责制度。通过理顺责、权、利，有效改善了原工厂仓储帐目复杂监管难度大，不良品、废料处理混乱的局面，特别是将废料处理节本增效与财务部、PMC部门挂钩，提高效率之外，合理将再生资源循环利用利润创收与责任人激励结合起来。附：物料分级处理（参照原《垃圾处理管理办法》）作为附件）

  作为生产基地，行政系统为日常工作是否正常运作的支撑。安全生产，永远是主旋律，只有做到防患于未然，才能体现行政部门存在的理由。

  重点在于安全管理条例的贯彻、每日每周巡检常态管理，责任到人。以及技能改良，节省本金与提高效率。

  激励政策，需基于对企业的了解程度，制定详尽计划，但全员营销的氛围营造，是新形势下所有企业面临的课题。销路决定出路，才是硬道理。

  企业表現较为突出的方面，无非为投入产出不成正比，效率实际反馈不如期待值。绩效推动无疑为一个支点。

  这个世界上没有绝对的平衡！只有相对的去控制风险。所以绩效管理，笔者以有限的职业生涯及知识经验来谈体会，针对工作实际案例，作以下阐述:

  (1)私营企业主，特别是创业者本人，犹为明显，事业象自已的孩子，看着他长大，倾注全部身心乃至家当，所以希望其他人如自己一样珍惜并付出全部；

  (2)职业经理人的管理团队，为了突显自身价值，只可以通过严酷的甚至照搬的制度移植进当前工作，而且考虑到老板的考核，必定急功近利，需短期内让老板看到成效；

  (3)跟随老板创业的亲戚或追随者，不可避免存在倨功自傲情绪，拒绝接受新的东西，或即便有新的东西导入，自然而然会凌驾之上，产生“只许州官放火不许百姓点灯”的潜意识。但往往他们“忠诚度”极高，有时人员稳定性高过职业经理人。

  B.劳动方同样，会期望以最小的付出获得最大的回报。如果按上面思路要求同步，可以一句话来形容心态：凭什么？

  解决之道在于，让劳动方明确知道为啥要保持一致，要么具有共同利益，要么在某些程度上与自已息息相关。

  笔者在任xx鸭脖公司生产中心办公室主任时，车队的工资制度改革有代表性与针对性：

  司机班主要职责为早上定时装货，将货送至固定的直营门店。白天待命，赶货或临时性用车任务出车。

  月工资最初均2000元，调过一次为2200元，至2500元。仍未得到满足，这个工资水平在同园区同岗位是低水平，但站在考核角度现有人员表现这个水平算够了而且企业给得也“冤”。

  我去之前现象为：当时司机班白天待命期间，大多数在宿舍睡觉。任务说饱和也不饱和，突发临时任务有时又较多且琐碎，司机积极性咋样明眼人一看也明白……

  现状为临时任务都不愿出车，互相推诿，接到任务勉强出车，也是心不在焉或愤愤然，直接表现态度恶劣，或车的损耗增加。更为恶劣的事是早上当班5点装货，个别司机请同时不同线路司机代班上货，自己偷懒上好货后才开，新司机留存率低……

  按员工手册处罚令也出过，但收效不大。司机班裁撤外包给物流公司也不现实。按司机班长的说法，司机队伍来自五湖四海，自称素质不齐，按规章制度书生那套东西行不通的……珍贵的是达成共识：即便工资涨到3000或5000，懒人还是不会干活或拿不到。因不知道岗位工作职责和具体事项所在，好象要哄着他去做事，这样的就是我们需改变的地方。这种现象，假如是安保岗位或品质控制、机修人员，仅着装一项，规不规范就是一个最基本的岗位要求，司机职责是什么？属最基础的岗位胜任力是否匹配的实例，说明我们的入职培训或在岗培训及考核出了问题。

  (1)首先人员入职筛选之初把关不严，因长期人员补充不足，将就着有人招进就是，此工作不饱和而对应收入不高是病因源头;

  (2)计划仓储部部门主管(老板的妹妹)管理上的水准待提升，调度不科学，招而不会用，老员工找漏洞而尾大不掉、新员工进不来留存不住，“换新鲜血液”不畅，队伍稳定性与优胜劣汰更新的矛盾是现实问题。典型的“人治”非“法治”！

  以上遗留问题，基本的岗位不胜任，违规这个是不可以讲人性化的问题，需按制度严格进行督促。针对此类案例，按以前XX鸭脖公司的做法，我严格按员工手册进行奖励与处罚。

  “法治”如何结合“人治”，先把脉:通过与班长多次交流沟通，我戏称班长是个“亦正亦邪”人物，在医药企业物流正规军呆过，渴望工资水平提升、车队正常化，对“江湖”熟悉，了解司机行业人员的“痞”，知人心会打交道。其对人浮于事现象痛恨，还是乐于改变现状，起码其自己好管理。

  (1)自己不存在经济制裁权(绩效评估的手段)，对司机们只能烟酒吃饭私人感情去“哄”，效果有限;

  (2)车队加油卡以前放在办公室，每次去加油文员出外勤带卡随车加，有些不便(注:这点与笔者观点不谋而合，已早就在向总监提议打报告将油卡移交计划仓储部对口归属管理。两者意见一致，侧面呈现的确有一定的问题待改进);

  (3)车辆维修是另一个人管(老板妹夫)，自己管车队车辆保养不便利，能否权限下放？(注:这条公司意见一致:不能够满足其提议！车辆维修维持专人管理，但保养计划需车队班长定期报计划。)

  (4)外勤时的误餐补贴须落实，建议增加适量手机话费补贴;(注:这条合理，后被采纳)

  (4)对于队伍中顽劣不化的“钉子”，一定要拔，怎么拔？(注:较好方式是经济杠杆驱使个人主观能动性，经济收入来逼退自然淘汰顽固派懒人，再辅以职业教育面谈，缓解矛盾)

  会诊用药:遂提议由其规划并优化线路，分解细化到每条线路送货趟数，核算出大约单次趟数价格，推行工资制度改革:原工资总额标准不变，由原先8人减1-2人(原8人编制总额工资不减，即空出了可调度备用金2500元~5000元)，全车队不存在脱产人员，机动司机由班长兼或其余人轮值。个人工资标准维持当前总额，但分解为若干部份，如保底为“武汉市最低工资保障1350元+岗位工资+工龄工资”等，按线路及算出的基本趟数单价，如果保质保量基数跑完，则将趟数工资补入工资差额部份，超出趟数计入累加。未足趟数扣款。

  这样合理调节，未增加额外成本，效率提升。个人工资不但实质未降，有的反而多了。积极性也显著提升了，通过此调控，不适者自然淘汰。

  还是回到上述司机班来谈，如果是司机岗位工作职责上出现偏差，例如遗失货物、违章，等等，是必须按章处理，是两码事。

  总结:非因适应某个人需求而改革，而是弥补制度不合理造成的漏洞，调整工资体系则是公司整体人力资源体制的因地制宜类型的改良。

  在JH农业公司时，同样面临工作人员素质与现代化企业不相适应，但人又是老板亲属或乡里乡亲带出来的不能轻易换人。

  这种情况也须从人性的本质来思考，不能单方面以高素质来要求他，例如保安（老爹爹，严格上来说只能称为门房传达室）、厨工系老板老家带过来，明显不可能撤换，在做绩效时，就不能按很规范的条条框框来做，KPI只能着重强调防盗、防火，离岗时间限制，员工食品安全、及时性、浪费性（例如厂区废品回收、有馊水外卖创收可按比例奖励等）、投诉率。

  这些方面，实际表现是，当行政部把制服买到，老人家（门卫）不用我们督促，很自豪的穿上;厨工在年会上主动表演节目，用方言表演快板，模仿从老板到办公室、车间等各阶层员工的日常言行特点，搞笑全场。可见，是因为内在的快乐，而释放。

  从人性思考角度进行的绩效推动，变被动接受为主观能动性的加强。是我一直努力探索的方向。

  企业的行政支持系统，有别于机关团体，务虚与务实的尺度，对于从业者的个人综合素养、其从业经历，都有一定的要求。“把人盘活”才是真谛。

  离开了企业了解程度的方案，都有纸上谈兵之嫌。唯有，到实践中去，到基层中去！固有经验与不断发现、创新改良有机结合，才能体现其存在价值。拒绝“鸡肋”，从我做起！

  深耕农业领域品牌孵化建设及职场服务/农副商贸园区招商运营/关联职场信息交流/生态食材特产经营探讨

上一篇：【48812】ISO9001质量系统-事态晋级处理流程 下一篇：【48812】应急办理部发布《化工公司制造进程反常工况安全处置原则（试行）